سطوح استراتژی
theahf
در هر سطحی از سلسله مراتب مدیریت حیطه های مسئولیت و افق دید مدیران از یکدیگر متفاوت است.
هرچه به سطوح بالاتر نزدیک می شویم حیطه های مسئولیت مدیران گسترش یافته و کوشش ها در جهت برنامه ریزی اهمیت بیشتری پیدا می کند.
در سطوح پایین هم اجرای استراتژی ها در اولویت قرار می گیرد.
به همین سبب در هر سطح مدیریتی کوشش استراتژیکی متفاوت از یکدیگر ضرورت پیدا می کند.
استراتژی سطح سازمان در مورد کسب و کارهایی که سازمان می خواهد در آنها سرمایه گذاری کند تصمیم می گیرد و اهداف کلی را تعیین می سازد. این سطح عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل سازمان و دستیابی به هدف های غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی سازمان می باشند.با استفاده از رویکرد پرتفوی (سبد سرمایه گذاری) در مدیریت استراتژیک، مدیران استراتژیک سطح سازمان کوشش می نمایند که معمولاً ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی های متمایز خود در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند
استراتژی در این سطح با موارد زیر در ارتباط است:
برد و حیطه فعالیت های سازمان:
تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد.شامل تعیین اهداف کلی سازمان - مدل کسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان.
مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود.آیا رقابت در سطح کسب و کار است یا عملیاتی و.
مدیریت فعالیتها و ارتباط بین کسب و کارها:
مدیریت در سطح سازمان تلاش می کندتا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی(synergy) ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها با یکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است.
سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان:
در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز یا غیر متمرکز اشاره دارد.
واحد استراتژیک کسب و کار( (Strategic Business Unit که به اختصارSBU گفته می شود می تواند یک بخش سازمان باشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان.هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.
در سطح واحدهای کسب و کار موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد.
1.جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا
2.پیش بینی تغییرات مربوط به رفتار مصرف کننده - تکنولوژی و. و اتخاذ
استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات.
3.تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی همچون لابی کردن (گفتگو و جلب نظر رهبران بازار)
مایکل پورتر 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است:
رهبری هزینه - تمایز- تمرکز که می توانند در سطح واحدهای کسب وکار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ارزش افزوده برای کسب و کار باشند.
سطح کسب وکار عمدتاً مدیران سازمان و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح سازمان را به هدف ها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول –بازار انتخاب شده- رقابت کند، معین نمایند. در مبادرت به این کار سعی می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند. این بخش بازار قسمت نسبتاً منحصر به فردی از کل بازار است که سازمان می تواند به لحاظ مزیت های رقابتی خود مدعی شود و از آن دفاع کند. هر شرکتی، حتی بزرگ ترین چند ملیتی ها، برای کارآیی مداوم به قوت بخش های بازار متکی است. شماری از تصمیمات معمول سطح کسب و کار عبارتند از: محل کارخانه، بخش بندی بازار، پوشش جغرافیایی و کانال های توزیع.
سومین رده سطح وظیفه ای است که عمدتاً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را در بر می گیرد. مسئولیت آنها تدوین هدف های سالیانه و استراتژی های کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه؛ مالی و حسابداری؛ بازاریابی و روابط انسانی است. با این وجود، مسئولیت های بزرگتر آنها در اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک سازمان است. در حالی که مدیران سطح سازمان و سطح کسب و کار توجه خود را به «انجام کارهای درست» معطوف می دارند، مدیران وظیفه ای باید بر «انجام درست کارها تأکید نمایند. لذا، آنها مستقیماً مسائلی چون کارآیی و اثربخشی نظام های تولید و بازاریابی، دامنه و کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مورد نظر قرار می دهند.
تصمیمات سطح وظیفه ای عمدتاً مسائل عملیاتی متمرکز بر فعالیت را در بر می گیرد. این تصمیمات دوره ای اتخاذ می شوند و مستقیماً به اجرای بخشی از استراتژی یکپارچه صورت بندی شده در سطح سازمان و در سطح کسب و کار می انجامد. بنابراین، تصمیمات سطح وظیفه ای نسبتاً کوتاه مدت اند و خطر و هزینه کمتری به همراه دارند، زیرا به منابع موجود وابسته اند. تصمیمات
سطح وظیفه ای معمولاً با فعالیت هایی سر و کار دارند که به حداقل هماهنگی سراسری سازمان نیاز دارند. این فعالیت ها ضمیمه فعالیت های جاری حوزه های وظیفه ای می شوند و قابل انطباق بر فعالیت های جاری هستند، لذا برای اجرای موفق آنها به حداقل هماهنگی نیاز می افتد. اگر چه قابلیت سودآوری تصمیمات سطح وظیفه ای در مقایسه اندک است، ولی نظر به این که این تصمیمات نسبتاً عینی و عددی هستند، تجزیه و تحلیل و توجه بسیاری را به خود جلب می کنند.
برخی تصمیمات معمول سطح وظیفه ای عبارتند از: نام گذاری تجارتی، تحقیق و توسعه پایه یا کاربردی، میزان سطح موجودی کالا، تجهیزات تولیدی چند کاره یا مخصوص و سرپرستی نزدیک یا آزاد.
استراتژی سطح جهانی
در استراتژی در سطح جهانی 2 موضوع عمده توجه مدیران را بهخودجلب کرده است:
1.آیا شرکت باید به سمت جهانی شدن پیش برود یا خیر؟
2.اگر جواب مثبت است چگونه جهانی خواهد شد؟
در توسعه یک استراتژی جامع جهانی 3 مرحله اصلی وجود دارد:
1.توسعه استراتژی اصلی کسب و کار:که مبنای اصلی ماندگاری مزیت رقابتی سطوح استراتژی است و معمولا در کشور مادر ایجاد می شود.
2.بین المللی کردن استراتژی:از طریق گسترش بین المللی فعالیت های بومی ایجاد می شود.
3.جهانی کردن استراتژی بین المللی:با یکپارچه کردن استراتژیهای موجود کشورهای مختلف ایجاد می شود.
در میان این 3 سطح استراتژی تا حد زیادی یک ارتباط تنگاتنگ وجود دارد.استراتژی در هر سطح برای استراتژی های زیرین راهنماست.استراتژی های زیرین هم باید در ماهیت پشتیبان استراتژی های بالا باشند.
در خاتمه باید یادآور شد مشخص کردن حیطه های استراتژی و یا سطوح مدیریت استراتژیک بنا به ویژگی های موسسات می تواند متفاوت باشد.
هم چنان که در یک موسسه کوچک تعداد این حیطه ها و سطوح مدیریتی می تواند کم باشد در یک موسسه بزرگ نیز تعداد سطوح می تواند افزایش یابد.
سطوح استراتژی در سازمان
سلسله مراتب تصمیم گیری و تدوین استراتژی در سطوح مختلف امکان پذیر است. سطوح استراتژی در سازمان ها در حداقل سه سطح قابل تشخیص است:
استراتژی سطح بنگاه[۱]:
این سطح، مربوط به جهت گیری های کلی شرکت مادر یا صاحب سهام است. به هدف و محدوده فعالیت سازمان و اینکه چگونه باید در بخش های مختلف ارزش افزوده ایجاد شود، می پردازد. در این سطح، تصمیمات کلی در مورد سبد محصولات، بازارهای آینده، محدوده جغرافیایی، امکان تنوع محصولات و خدمات و غیره اتخاذ می شود. این سطح به انتظارات صاحبان، مدیران و ذینفعان اصلی سازمان می پردازد.
استراتژی سطح واحدهای کسب و کار (وظیفه ای[۲]):
این سطح از استراتژی در سطح واحدهای تابعه که مستقیماً در امر تولید و رقابت هستند، معنا دارد. یک واحد تجاری کسب و کار ، بخشی از سازمان است که برای محصولات یا خدمات آن، بازار متمایز و متفاوتی از سایر واحدهای تجاری وجود دارد.
این بدان معنا نیست که واحد تجاری الزاماً از لحاظ فیزیکی مجزا از سایر بخش های سازمان است. بلکه ممکن است، صرفاً براساس معیارهای مختلف (مانند سن مشتریان، جنسیت مشتریان، ناحیه جغرافیایی تحت پوشش و…)، یک واحد کسب و کار مجزا تلقی شده و استراتژی متمایزی را به آن نسبت داد.
این سطح در مورد تصمیماتی است، که نحوه حضور موفق در بازارهای خاص و نحوه رقابت را منعکس می نماید. در این سطح مشخص می شود چگونه می توان نسبت به رقبا مزیت رقابتی پیدا کرد. چه فرصتهای جدیدی در بازار وجود دارد. چه محصولات یا خدماتی بایستی در چه بازارهایی گسترش یابند که سازمان در دراز مدت به سود بالا یا رشد ارزش سهام برسد.
استراتژی های سطح عملیاتی:
سطح سوم استراتژی در سطح عملیاتی سازمان مستقر بوده و به این مسأله می پردازد که چگونه اجزاء، واحدها و افراد سازمان می توانند بطور مؤثر و کارا، استراتژیهای سطح بنگاه و سطح واحدهای تجاری را در قالب بسیج منابع فرآیندها و نیروی انسانی پیاده سازی و اجرا کنند.
از دیدگاه بهره وری در سطوح سازمانی باید گفت در سطوح استراتژی سازمانی و وظیفه ای کارایی بیشتر ملاک است اما در سطح عملیاتی باید علاوه بر کارایی به اثربخشی نیز توجه داشت.)
هرم سطوح استراتژی در سازمان
همچنین در تعریفی دیگر سطوح مدیریت استراتژیک سازمان شامل سطح سازمان، سطحی بخشی/ واحد تجاری استراتژیک/ کسب و کار و سطح وظیفه ای می باشد.
برگرفته از سند برنامه استراتژیک واحد تحقیق و توسعه سازمان اتکا
تهیه و تدوین: علی خادم الرضا
انتشار مطلب سطوح استراتژی در سازمان با ذکر منع بلامانع است.
دوست عزیز شما می توانید در کنار مطالعه مقالات کارآفرینی و کسب و کار در وبسایت علی خادم الرضا، مقالات متعدد تخصصی با موضوعات برنامه ریزی ، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ، تفکر استراتژیک ، استراتژی سازی و سایر موضوعات مرتبط با مبحث استراتژی را مطالعه کنید.
کارآفرینی اینترنتی
سلسله مراتب تصمیم گیری و تدوین استراتژی در سطوح مختلف امکان پذیر است. سطوح استراتژی در سازمان ها در حداقل سه سطح قابل تشخیص است:
استراتژی سطح بنگاه[۱]:
این سطح، مربوط به جهت گیریهای کلی شرکت مادر یا صاحب سهام است. به هدف و محدوده فعالیت سازمان و اینکه چگونه باید در بخشهای مختلف ارزش افزوده ایجاد شود، می پردازد. در این سطح، تصمیمات کلی در مورد سبد محصولات، بازارهای آینده، محدوده جغرافیایی، امکان تنوع محصولات و خدمات و غیره اتخاذ می شود. این سطح به انتظارات صاحبان، مدیران و ذینفعان اصلی سازمان می پردازد.
استراتژی سطح واحدهای کسب و کار (وظیفه ای[۲]):
این سطح از استراتژی در سطح واحدهای تابعه که مستقیماً در امر تولید و رقابت هستند، معنا دارد. یک واحد تجاری کسب و کار، بخشی از سازمان است که برای محصولات یا خدمات آن، بازار متمایز و متفاوتی از سایر واحدهای تجاری وجود دارد. این بدان معنا نیست که واحد تجاری الزاماً از لحاظ فیزیکی مجزا از سایر بخشهای سازمان است. بلکه ممکن است، صرفاً براساس معیارهای مختلف (مانند سن مشتریان، جنسیت مشتریان، ناحیه ی جغرافیایی تحت پوشش و…)، یک واحد کسب و کار مجزا تلقی شده و استراتژی متمایزی را به آن نسبت داد.
این سطح در مورد تصمیماتی است، که نحوه حضور موفق در بازارهای خاص و نحوه رقابت را منعکس می نماید. در این سطح مشخص می شود چگونه می توان نسبت به رقبا مزیت رقابتی پیدا کرد. چه فرصتهای جدیدی در بازار وجود دارد. چه محصولات یا خدماتی بایستی در چه بازارهایی گسترش یابند که سازمان در دراز مدت به سود بالا یا رشد ارزش سهام برسد.
استراتژی های سطح عملیاتی:
سطح سوم استراتژی در سطح عملیاتی سازمان مستقر بوده و به این مسأله می پردازد که چگونه اجزاء، واحدها و افراد سازمان می توانند بطور مؤثر و کارا، استراتژیهای سطح بنگاه و سطح واحدهای تجاری را در قالب بسیج منابع فرآیندها و نیروی انسانی پیاده سازی و اجرا کنند.
از دیدگاه بهره وری در سطوح سازمانی باید گفت در سطوح استراتژی سازمانی و وظیفه ای کارایی بیشتر ملاک است اما در سطح عملیاتی باید علاوه بر کارایی به اثربخشی نیز توجه داشت.)
هرم سطوح استراتژی در سازمان
همچنین در تعریفی دیگر سطوح مدیریت استراتژیک سازمان شامل سطح سازمان، سطحی بخشی/واحد تجاری استراتژیک/ کسب و کار و سطح وظیفه ای می باشد.
برگرفته از سند برنامه استراتژیک واحد تحقیق و توسعه سازمان اتکا
تهیه و تدوین: علی خادم الرضا
انتشار مطلب سطوح استراتژی در سازمان با ذکر منع بلامانع است.
ویژگی های استراتژی موفق
عموما استراتژی به برنامه و دستاوردهای طولانی مدت مربوط می شود. در واقع استراتژی ها بیشتر به اهداف فروش یا تولید، نوآوری، گسترش به بازارهای جدیدتر، مدیریت کیفیت و مواردی از این دست می پردازند.
در ادامه به بررسی برخی از ویژگی های یک استراتژی موفق می پردازیم.
- همخوانی خارجی: این اولین ویژگی یک استراتژی موثر است که خدمات و محصولات جذابی با قیمت های مناسب و متفاوت به بازار هدف ارائه دهد. در واقع این فرایند باید به صورتی باشد که حتی مشتریان حاضر باشند تا قیمتی بیشتر از بهای تمام شده آنها پرداخت نمایند. متمایز سازی یکی از روش های مهمی است سطوح استراتژی که باعث افزایش تمایل مشتریان به خرید می گردد. ناگفته نماند که تمایلات مشتریان در محیط پویای بازار به طور دائم در حال تغییر می باشد.
- همخوانی داخلی: سطوح استراتژی از دیگر ویژگی هایی که در استراتژی موفق وجود دارد، این است که قابلیت ها و توانمندی های داخلی یک سازمان را به وسیله استراتژی های رقابتی و اهداف مشخص، هم راستا نمود. همخوانی داخلی باعث می شود تا سازمان بتوانند محصولات و خدمات متمایز خود را با قیمت هایی عرضه کنند که در عین حال توانایی حفظ ارزش را نیز داشته باشد.
- همخوانی پویا: تغییرات سریع بازار و وجود فناوری های مختلف سبب شده تا قابلیت های اصلی سازمان ها دائما به چالش کشیده شوند. در این شرایط، همخوانی پویا نمایان می شود. در واقع همخوانی پویا با بازنگری و ارزیابی دائمی در بنیان و اساس مزیت های رقابتی سازمان این کار را انجام می دهد. خود این ارزیابی ها و بازنگری ها باید به اندازه بازار، رقبا و فناوری ها پویایی داشته باشد. پویایی بیشتر موجب می شود، سازمان های بزرگ با رویه های پیچیده اداره و سرمایه گذاری کم بر روی تحقیقات و نوآوری، برای بقا در بازار شانس کمتری داشته باشند.
از ویژگی های یک استراتژی موفق، همخوانی پویا است.
ارزیابی استراتژی
این فرایند به معنی تجزیه و تحلیل برنامه های استراتژیک و ارزیابی میزان عملکرد کارمندان سازمان برای دست یافتن به اهداف استراتژی می باشد. در واقع ارزیابی استراتژی یک ابزار برای تجزیه و تحلیل داخلی محسوب می شود. استراتژی فعالیت های یک سازمان را هدایت می نماید و سازمان را در انتخاب و تصمیم گیری ها راهنمایی می نماید. زمانی این ارزیابی موفق است که تجزیه و تحلیل ها مشخص کنند که این استراتژی در برابر دیگر رقبا موجب به وجود آمدن سود پایدار می گردد.
سطوح استراتژی در سازمان
سلسله مراتب تصميم گيري مؤسسات كسب وكار معمولاً شامل ۳ سطح اصلي است. ابتدا سطح مؤسسه كه عمدتاً شامل اعضاي هيأت مديره، مديرعامل و مديران اداري است. اين گروه مسؤل عملكرد مالي كل مؤسسه و دستيابي به هدف هاي غيرمالي به عنوان مثال تصوير ذهني و مسؤليت اجتماعي مؤسسه مي باشند. تا حدود بسياري، جهت گيري در سطح مؤسسه، خواست سهام داران و جامعه در سطحي وسيع را باز مي تاباند به ويژه در مؤسسات داراي چند كسب و كار يكي از مسؤليت هاي كساني كه در سطح مؤسسه اند، تعيين كسب وكارهايي است كه مؤسسه بايد وجهة همت خود قرار دهد. افزون سطوح استراتژی بر اين دفاتر مديريت عالي هدف هايي تعيين مي كنند و استراتژي هايي تدوين مي نمايند كه فعاليت هاي هر يك از كسب وكارهاي مؤسسه و حوزة وظيفه اي اين كسب و كارها را به هم مرتبط سازد مديران استراتژيك سطح مؤسسه كوشش مي نمايند كه معمولاً ضمن برنامه ريزي براي افق مالي پنج ساله ازتوانايي هاي متمايز سازمان در صنعت مربوطه بهره برداري نمايند.
دومين رده سلسله مراتب تصميم گيري، سطح كسب وكار است كه عمدتاً مديران مؤسسه و كسب و كار را شامل مي شود. اين مدير ان بايد بيانيه هاي عمومي مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدف ها و استراتژي هاي ملموس وظيفه اي براي بخش هاي كسب وكار يا واحد استراتژيك كسب وكار تبديل نمايند. در واقع، مديران استراتژيك سطح كسب و كار بايد مبنايي را كه شركت مي تواند در يك ميدان محصول بازار انتخاب شده، رقابت كند، معين نمايند. از ديدگاه مايكل پورتر استراتژي ها به سازمان اين امكان را مي دهند كه از سه مبناي متفاوت از مزيت هاي رقابتي بهره گيرد اين سه مبنا كه تحت عنوان استراتژي هاي عام ناميده مي شوند عبارت اند از: رهبري در هزينه ها، متفاوت يا متمايز ساختن محصولات و خدمات و سرانجام تمركز نمودن همة توجه بر محصولات و خدماتي خاص.
هر يك از استرتژي هاي پورتر نيازمند ساختارهاي سازماني متفاوت، رويه هاي كنترل و سيستم هاي سطوح استراتژی انگيزشي منحصر به فردند. شركت هاي بزرگ تر كه به منابع بيشتري دسترسي دارند، از نظر رهبري در هزينه به رقابت مي پردازند يا درصدد برمي آيند محصولات و خدماتي ويژه و متمايز از شركت هاي رقيب عرضه نمايند، درحالي كه اغلب شركت هاي كوچك تر توجه خود را معطوف به محصولات و خدمات خاص مي كنند.
