ابزارهای کنترل ریسک

متدلوژی، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده ( Tools & Technique , Methodology )
تعیین و شناسایی نقش ها و مسئولیت های ذینفعان ( Roles and responsibilities )
راه های تامین بودجه ( Budgeting )
مدت زمان درنظر گرفته شده برای حل و فصل نمودن ریسک ها ( Timing )
تعیین میزان ریسک پذیری ذینفعان ( Revised stakeholders tolerance )
تعیین استاندارد های گزارش دهی، ساختار و چرخه های به روز رسانی آن ها ( Reporting format )
پیگیری های مورد نیاز ( Tracking )

مدیریت ریسک سازمانی

مشاوره و آموزش خصوصی مدیریت، برنامه ریزی و کنترل ریسک سازمان

مدیریت ریسک بر اساس استانداردهای جهانی

مقدمه

از آنجا که ریسک جز جدایی ناپذیر از فعالیت های سازمان و همچنین رویدادی است که می‌تواند مشکلاتی در مسیر اجرا و تحقق اهداف ایجاد کند، آگاهی از مطالب این حوزه بسیار ضروری است.
مدیریت ریسک سازمان یکی از مباحث بسیار مهم مدیریت و همچنین یکی از ده حوزه دانش مدیریت است که یک مدیر باید درآن تبحر کافی داشته باشد.
اما پیاده سازی یک سیستم منسجم برای به کارگیری فرآیند مدیریت ریسک کار دشواری است که نیازمند مطالعه و تحقیق بسیار در این حوزه می‌باشد.

تعاریف ریسک

مدیریت ریسک سازمان

مدیریت ریسک شامل فرآیندها ابزارها و تکنیک هایی است که به مدیر سازمان برای افزایش احتمال و شدت ریسک های مثبت و متقابلا کاهش احتمال و شدت ریسک های منفی کمک می‌کند.

عدم قطعیت

فضایی است غیر قابل پیش بینی و غیر قابل اندازه‌ گیری است.

ریسک

هر گونه رویداد در فضای عدم قطعیت که در صورت وقوع، می‌تواند تاثیر منفی روی یک یا چند مورد از اهداف سازمان را داشته باشد ( تهدید ) که باید آن را با مدیریت صحیح به تاثیر مثبت ( فرصت ) تبدیل کرد.

منشا ریسک

مجموعه ای از شرایطی هستند که در سازمان و در محیط آن وجود داشته و باعث بروز ریسک می‌شوند.

نکات

متداول ترین اشتباه در شناسایی ریسک سازمان، ناتوانی در تمایز میان منشا ریسک ، ریسک و تاثیرات ریسک می‌باشد.

استفاده از جمله زیر به ما در شناسایی ریسک و منشا آن‌ها کمک می‌کند:

به خاطر ……… ممکن است ریسک …….. اتفاق بیفتد که در صورت وقوع باعث …………… در فعالیت های سازمان می‌شود.

استفاده از ساختار شکست ریسک ( RBS ) در شناسایی منشا ریسک ها کمک می‌کند.

انواع ریسک

Known unknowns

ریسک هایی که شناخته شده هستند اما اینکه چقدر در سازمان تاثیر دارند مشخص نیست.

Unknown unknowns

ریسک هایی که نه وجود آن ها و نه میزان تاثیر آن ها در سازمان مشخص است.

جایگاه مدیریت ریسک سازمان

آنچه سازمان موفق را از سازمان های ناموفق جدا می کند، نحوه مدیریت مشکلات و معضلاتی است که ممکن است در آینده سازمان را دچار بحران کند،
تیم ما آموزش می‌دهد که از زمان شناخت تا زمان وقوع، چطور برای آن‌ها در زمان مناسب، پاسخ های درستی درنظر گرفته شود.

اهداف فرآیند مدیریت ریسک سازمان

1-گرفتن تصمیمات مناسبی برای کاهش ضرر ناشی از تهدیدها و افزایش سود ناشی از فرصت ها
2- تضمین عدم پیشروی ریسک ها از محدود قابل قبول
3- اطمینان از دستیابی به اهداف سازمان
4- اطلاع رسانی به ذینفعان و اعضای تیم اجرا از آنچه که منجر به موفقیت یا عدم موفقیت می‌شود

فرآیندهای مدیریت ریسک مطابق استاندارد

1- برنامه ریزی مدیریت ریسک سازمان ( plan Risk management )

برنامه ریزی شفاف و دقیق برای چگونگی انجام فعالیت های مدیریت ریسک برای هر سازمان است
که مزیت اصلی آن اطمینان از مناسب بودن درجه، نوع ، شفافیت مدیریت ریسک با ریسک ها و اهمیت فعالیت برای سازمان و سایر ذینفعان است.

به طور کلی برنامه ریزی ریسک شامل موارد زیر می‌باشد:

متدلوژی، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده ( Tools & Technique , Methodology )
تعیین و شناسایی نقش ها و مسئولیت های ذینفعان ( Roles and responsibilities )
راه های تامین بودجه ( Budgeting )
مدت زمان درنظر گرفته شده برای حل و فصل نمودن ریسک ها ( Timing )
تعیین میزان ریسک پذیری ذینفعان ( ابزارهای کنترل ریسک Revised stakeholders tolerance )
تعیین استاندارد های گزارش دهی، ساختار و چرخه های به روز رسانی آن ها ( Reporting format )
پیگیری های مورد نیاز ( Tracking )

2- شناسایی ریسک ها ( Identify Risks )

فرآیند شناسایی ریسک های سازمان، همچنین ریسک های فعالیت ها و مستندسازی مشخصات آن‌ها می‌باشد.

روش های شناسایی ریسک

طوفان فکری ( Brainstorming )

روش و تکنیک دلفی ( Delphi)

• شناسایی متخصصان و اطمینان از مشارکت آن‌ها
• ارسال پرسشنامه دلفی
• دریافت پاسخ های متخصصان
• بررسی و جمع بندی پاسخ ها
• جمع آوری مجدد نظرات متخصصان و تکرار فرآیند ( حداقل سه بار )
• توزیع و به کارگیری اطلاعات نهایی

تهیه چک لیست ( Checklist )

عموما چک لیست ها که از فعالیت های قبلی سازمان بدست آمدند، برای شناسایی ریسک ها و برنامه ریزی پاسخگویی به آن ها طراحی می شوند.

اما از این نظر که هر سازمان منحصر به فرد هست احتمال دارد با ریسک های جدیدی رو به رو شود که در سازمان های مشابه نبوده.

مصاحبه ( Interview )

جهت شناسایی ریسک ها می توان با شرکای سازمان، ذینفعان، و کارشناسان مربوطه مصاحبه کرد.

تحلیل SWOT ( SWOT analysis )

این روش هر یک از نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدات را بررسی می کند.

نمودار علت و معلول ( Cause and Effect Diagram )

نمودار علت و معلول که به نام های ایشیکاوا یا استخوان ماهی نیز معروف است، نشان می‌دهد که چگونه عوامل مختلف ممکن است باعث بروز مشکلات یا آثار بالقوه شوند.

خروجی فرآیند شناسایی ریسک سازمان

دفتر ثبت ( Risk Register ) می‌باشد که شامل فهرست ریسک های شناسایی شده، فهرست پاسخ های بالقوه و صاحبان ریسک ها می‌باشد.

3- ارزیابی ریسک ها

ارزیابی کیفی ریسک ( Qualitative Risk Analysis)

فرآیند اولویت بندی کردن ریسک ها برای اقدام و یا تحلیل بیشتر از طریق احتمال وقوع و یا شدت اثر آن ها می‌باشد.
ماتریس احتمال و اثر ( P-I )
ارزیابی اینکه یک ریسک چقدر اهمیت دارد و اولویت توجه به آن ها چگونه باید باشد با استفاده از یک جدول و یا ماتریس احتمال و اثر صورت می‌گیرد.

در این ماتریس دو بعد احتمال و شدت در سطوح مختلف به صورت کیفی درجه بندی شده است و نقطه تلاقی هر دو بعد با یکدیگر نشان دهنده میزان اهمیت و امتیاز ریسک می‌باشد.

نکته:
هنگامی که در یک پروژه مجموعه ای از ریسک ها به وقوع می‌پیوندند، بدیهی است که این ریسک ها بر یکدیگر تاثیر می گذارند.

وقوع یک ریسک احتمال بروز دیگری را افزایش و کاهش می‌دهد یا تاثیر آن را بیشتر و یا کمتر می کند، حتی با به وقوع پیوستن یک ریسک ممکن است ریسک های جدیدی را به سازمان اضافه کند.

ارزیابی کمی ریسک ( Quantitative Risk Analysis )

ارزیابی کمی ریسک عبارت است از تحلیل عددی تاثیر ریسک های شناسایی شده بر اهداف کلی سارمان که دقیقا پس از مرحله ارزیابی کیفی ریسک ها و اولویت بندی آن‌ها صورت می‌گیرد.

بنابراین تحلیل کمی در مورد ریسک هایی صورت می گیرد که در مرحله تحلیل کیفی ریسک ها اولویت بندی شده‌اند.

روش های تحلیل کمی

درخت تصمیم ( Decision Tree )

نشان می دهد که چگونه یک تصمیم بین گزینه های استراتژیک سرمایه ای، زمانی که محیط در حالت عدم قطعیت است اتخاذ می‌گردد.

تحلیل حساسیت ( Sensitivity Analysis )

به کمک این تکنیک می‌توان تشخیص داد کدام ریسک اثر بالقوی بیشتری بر فعالیت سازمان دارد به طوری که با تغییر پارامترها در مدل، حساس و مهم بودن ریسک ها مشخص می‌شود.

شبیه سازی ( Simulation )

شبیه سازی عبارت است از تبدیل کردن جهان واقعی به کمک مجموعه ای از فرضیات در قالب یک مدل که هدف آن فهم رفتار یا فرآیند یک سیستم تحث تاثیر متغیرهای مختلف می‌باشد.
یکی از شناخته شده ترین روش های شبیه سازی که بر مبنای اصول مقدماتی نمونه گیری آماری شکل گرفته و درک آن نیازمند تخصص زیادی نیست روش مونت کارلو می‌باشد.

4- برنامه ریزی پاسخ به ریسک ( Plan Risk Responses )

فرآیند تعیین گزینه ها و اقدامات مختلف جهت بهره برداری از فرصت ها و کاهش تهدیدات مربوط به اهداف سازمان است.
این فرآیند بر اساس اولویت ریسک ها به آن‌ها توجه می‌کند و منابع و فعالیت ها را به بودجه، زمان، و برنامه مدیریت در صورت نیاز ترزیق می‌کند.

استراتژی پاسخ به ریسک های منفی ( تهدیدات )

واگذارکردن به سطوح بالا ( Escalate )

زمانیکه رسیدگی به ریسک های موجود در پروژه از اختیارات و مسئولیت های مدیر بالاتر باشد باید موضوع در سطوح بالاتر سازمان مطرح و توسط آن‌ها حل گردد.

دراین صورت موضوع از دستور کار تیم پروژه خارج می‌شود ولی می تواند برای رصد در جدول لیست ریسک ها آورده شود.

اجتناب ( Avoid )

این روش در صورت امکان بهترین شیوه پاسخگویی به ریسک ها است.

در صورتی که ریسک ها از همان ابتدا شناسایی شده باشند از بسیاری از آن‌ها می‌توان اجتناب کرد.

به طور کلی با شفاف سازی الزامات، جمع آوری اطلاعات بیشتر، توسعه ارتباطات، تخصیص مناسب مدت زمان و تخصیص مناسب هزینه می‌توان از ریسک ها اجتناب کرد.

انتقال ( Transfer )

در این استراتژی، ریسک را به یک عضو سوم انتقال می‌دهیم که انتقال تعهد و مسئولیت ریسک ها با تعیین مبلغی از طریق یک قرارداد صورت می‌گیرد.

شرط انتقال ریسک پایین بودن هزینه انتقال نسبت به هزینه ی وقوع احتمالی ریسک می‌باشد.

تعدیل ( Mitigate )

انجام مجموعه اقداماتی که به موجب آن‌ها احتمال وقوع ریسک کاهش می‌یابد و یا در صورت وقوع ریسک اثر منفی آن کمتر شود.

پذیرش ( Accept )

اگر هیچ یک از استراتژی های فوق را نتوان به کار گرفت، به ناچار استراتژی پذیرش را انتخاب می‌کنیم.

بنابراین قبل از وقوع ریسک کاری از دست ما بر نمی‌آید. نهایت می‌توانیم تمهیداتی را بیندیشیم که در صورت وقوع ریسک خسارات ناشی از آن کاهش یابد.

استراتژی پاسخ به ریسک های مثبت یا فرصت ها

واگذار کردن به سطوح بالا ( Escalate )

برای استفاده از فرصت ها و تحقق آن‌ها در مواردی که از اختیارات مدیر بالاتر است موضوع به رده بالاتر فرستاده می‌شود.

محقق کردن ( Exploit )

باید اقداماتی انجام دهیم که فرصت های شناسایی شده محقق سازد البته تحقق بخشیدن به همه فرصت ها بسیار ایده آل است.

تسهیم ( Share )

به اشتراک گذاری فرصت ها با شرکا در راستای بهره برداری از فرصت ها

افزایش ( Enhance )

افزایش احتمال و اثر وقوع فرصت ها

نادیده گرفتن ( Ignore )

در حالیکه می دانیم ریسک در صورت وقوع تاثیر مثبت بر سازمان دارد اما تلاشی برای تحقق آن نمی‌کنیم.

توجه:

در برخورد با برخی ریسک ها ممکن است استفاده از یک استراتژی کافی نباشد و ما نیازمند استفاده از ترکیبی از استراتژی ها هستیم.

5- پیاده سازی پاسخ ریسک ها ( Implement Risk Response )

فرآیند پیاده سازی پاسخ هایی که روی آن‌ها توافق صورت گرفته و مزیت کلیدی این فرآیند این است که اطمینان حاصل می‌کند

پاسخ های پذیرفته شده اجرا می‌شوند و به دنبال آن تهدید ریسک ها کاهش و فرصت آن‌ها افزایش می‌یابد.

6- کنترل ریسک ها ( Monitor Risks )

فرآیند پیاده سازی برنامه های پاسخ به ریسک، پیگیری ریسک های شناسایی شده، نظارت بر ریسک های باقی‌مانده، شناسایی ریسک های جدید و ارزیابی اثربخشی فرآیند ریسک در طول پروژه است.
در این قسمت نیازمند پاسخ سوالات زیر هستیم:
آیا مفروضات فعالیت هنوز اعتبار دارند؟
آیا درجه اهمیت ریسک ها تغییر نکرده است؟
آیا سیاست های به کارگرفته شده مناسب هستند؟
آیا ذخیره احتیاطی آماده و مطمئن در ابعاد زمان، هزینه و سایر اهداف در اختیار مدیر است؟
آیا می توان بازنگری هایی در مورد مسائلی مانند انتخاب استراتژی های جایگزین، اجرای برنامه های احتیاطی و انجام اصلاحات در برنامه مدیریت ریسک را انجام داد؟

مدیریت چابک ( Agile ) در ریسک سازمان

فعالیت های سازمانی با متغیرهای زیاد به خودی خود ابهامات و ریسک بالایی دارند.
برای حل این مسئله و کاهش ابهامات، سازمان های چابک روش تحویل تدریجی محصول و استفاده از تیم های چند مهارته را در دستور کار خود قرار داده‌اند
و از این طریق می‌توانند دانش کسب شده در هر مرحله را با یکدیگر به اشتراک بگذارند تا روند آتی را بهبود دهند.
در اینجا این بحث خلاصه وار عنوان شده است شرح کامل این مطلب در مقالات بعدی ارائه خواهد شد.

ابزارهای کنترل ریسک

گروه سایبان - اسماعیل دلفراز مدیرعامل بیمه سرمد می گوید که وضعیت صنعت بیمه در داخل کشور به گونه ای است که برخی از شرکت های بیمه ممکن است با زیان روبرو شوند و اگر نهاد ناظر در این زمینه تمهیداتی بیاندیشد و ودیعه پلکانی را در سطح صنعت راه اندازی کند، مدیریت ریسک در سطح صنعت راحت تر اجرائی خواهد شد.

وضعیت مدیریت ریسک را در صنعت بیمه چگونه می بینید ؟

این سوال را می­توان در چند بخش پاسخ داد که یکی از آنها عدم وجود الزامات قانونی در زمینه مدیریت ریسک است. شاید دلیل این امر وجود نظارت تعرفه‌ای حاکم بر بازار در گذشته و تطابق اجباری شرکت‌های بیمه و پذیرش ریسک و عدم نیاز به وجود این زمینه از فعالیت در عملیات روزمره بیمه‌گری در صنعت بوده است و با آزادسازی نرخ‌ها این بخش از فرآیند بیمه‌گری از اهمیت خاصی برخوردار شده است، به طوری که با تصویب آيين‌نامه شماره ۹۳ شوراي عالي بيمه در اردیبهشت ماه ۱۳۹۶ در زمینه «حاكميت ‌شركتي در مؤسسات ‌بيمه»در فصل كنترل­هاي داخلي، مؤسسات بيمه موظف شدند در ساختار سازمانی خود واحدهايي برای «مديريت ريسك» تحت نظر مديرعامل مؤسسه ايجاد كنند.

همزمان با خصوصی‌سازی صنعت بیمه در سال ۱۳۸۸ تا اسفند ماه سال 1389، رسما نظام جامع بیمه‌گری بر مبنای نرخ‌های رقابتی در بازار بیمه بدون هیچگونه اتکایی به ابزار مدیریت ریسک و داده‌های آماری مستند در زمینه مدیریت ریسک استقرار یافت. پس از خصوصی سازی و آزادسازی تعرفه نیز افرادی در راس شرکت­ها قرار گرفتند که آشنایی کاملی با صنعت بیمه و فرآیندهای بیمه گری مبتنی بر مدیریت ریسک نداشتند و بعضاً به پذیرش ریسک هایی زیانبار مبادرت ورزیدند .

به عبارت دیگر فرآیند مدیریت ضعیف ریسک و عدم وجود پایگاه جامع داده­های آمار بیمه‌ای در زمینه تواتر و شدت حوادث و مخاطرات تحت پوشش بیمه‌ای با مشکلات عدیده‌ای در صنعت بخصوص در زمینه بیمه­ های درمان، بیمه‌های اجباری اتومبیل، مسئولیت مدنی و طرح‌های خاص همراه بود و بخش عمده ای از پرتفوی صنعت بیمه را نیز به خود اختصاص داده است .

پس از این آزادسازی، آئین­نامه­ نظارت مالی تحت عنوان آئین­نامه نحوه محاسبه و نظارت بر توانگري مالي شماره ۶۹ در مورخ ۲۶/۱۱/۱۳۹۰ با هدف سنجش توانايي مالي موسسه بيمه براي پوشش ريسك­هاي پذيرفته شده تصویب شد. ریسک­های عمده مورد محاسبه این آئین‌نامه شامل ریسک‌های بيمه­گري، بازار، اعتبار و نقدینگی بودکه این آیین‌نامه چون مبتنی بر ریسک بود، اهمیت مدیریت ریسک را برای شرکت‌های بیمه از دیدگاه نهاد ناظر بیش از پیش نمایان ساخت.هرچند که این آیین نامه و ضرایب محاسباتی آن نیز نیاز به تعدیلاتی متناسب با وضعیت ریسک های بازار دارد .

نکته ی دیگری که باید در این خصوص مورد توجه قرار گیرد سرمایه پایه 150 میلیارد تومانی شرکت های بیمه برای فعالیت است. این در حالی است که شرکت های بیمه در سطح اروپا یا منطقه منا باید ودیعه ای علاوه بر مبلغ سرمایه پایه برای هر یک از رشته ها نزد نهاد ناظر به عنوان یک سپرده مالی بانکی تودیع نمایند و این ودیعه در صنعت بیمه علیرغم ماده 36 قانون تاسیس بیمه مرکزی وجود نداشته و مسلماً اگر این ودایع در کشور ما وجود داشت ، شرکت­های بیمه­ای که به مشکل برخورد کردند می­توانستند وضعیت خود را به شکل معقول­ تری در برابر مدیریت ریسک ضعیف پرتفوی سامان دهی کنند . وضعیت صنعت بیمه در داخل کشور به گونه ای است که برخی از شرکت های بیمه ممکن است با زیان روبرو شوند و اگر نهاد ناظر در این زمینه تمهیداتی بیاندیشد و ودیعه پلکانی را در سطح صنعت راه اندازی کند، مدیریت ریسک در سطح صنعت راحت تر اجرائی خواهد شد.

البته شرکت های بیمه در سطح نمایندگان نیز ودایع و تضامینی دریافت می کنند و اخذ این ودایع در سطح بزرگتر هم می تواند اطمینان بیشتری را ایجاد کند.

اتکایی اجباری بیمه مرکزی نیز در همین راستا دریافت می شود . آیا این ابزار کنترلی را کافی نمی دانید؟

خیر. اتکایی اجباری را در شرایط فعلی کافی نمی دانم؛ چرا که در بحران اخیر یکی از شرکت های بیمه نشان داد که این شاخص کافی نبوده است. اتکایی اجباری بیمه مرکزی حداکثر15 درصد تعهدات شرکت ها را در بخش بیمه های اموال که طبق برنامه ششم توسعه نیز در حال کاهش است، پوشش می دهد .

جناب عالی موافق نظریه افزایش سرمایه شرکت های بیمه نیز هستید؟

هرچه شرکت های بیمه سرمایه بیشتری داشته باشند، قوی تر می توانند در بازار حاضر شوند و اطمینان مردم را جلب کنند. سرمایه ضعیف سبب تاخیر در پرداخت خسارت ها و کاهش ذخایر فنی در شرکت های بیمه می شود.

به بحث قبلی در خصوص ریسک های مدیریتی در صنعت بیمه بازگردیم. اگر مدیران حرفه ای در صنعت بیمه حضور داشته باشند ریسک پایین بودن سرمایه نمی تواند آیتم حادی در فعالیت شرکت های بیمه باشد.

در این زمینه معتقدم که نرخ بازدهی سرمایه صنعت بیمه نسبت به برخی صنایع مشابه، نرخ پایین تری دارد. بنابراین افرادی که دراین صنعت سرمایه­گذاری می­کنند به این مهم واقف هستند. این افراد دو گروه هستند. گروه هایی که به یک شرکت بیمه به عنوان شرکت ابزاری نیاز دارند و در داخل گروه مالی خود به یک شرکت بیمه نیز نیاز دارند و عملکرد مالی موسسه چندان اهمیتی برای این گروه ندارد. گروه دوم حرفه­ای­ها هستند که برای مشارکت و ارائه تامین های حمایتی بازار سرمایه در صنعت حضور دارند.

تمام ظرفیت صنعت بیمه همین مقداری است که در حال حاضر مشغول به کار هستند و مشکل فعلی در صنعت بیمه کمبود تفکرات ، دانش جدید ، نوآوری و خلاقیت است . بازار 72 درصدی بیمه های درمان و اتومبیل مؤید این ادعا است . نسل جدید صنعت بیمه نیز آنچه آموخته است حاصل تجربه در کنار صاحبان همین تفکرات در صنعت بیمه است . ظرفیت بالقوه در صنعت بیمه در حال حاضر همین مقداری است که مشاهده می کنید و کاهش سرمایه ها تاثیری بر مشارکت حرفه ای ها در این صنعت ندارد و این افراد به صورت شرکت خدمات بیمه ای یا . در صنعت حضور دارند.

به نظر می رسد که حضور گروه اول که کمی غیر حرفه ای رفتار کردند و رقابت های غیر حرفه ای ریسک صنعت بیمه را به طور چشمگیری افزایش داده است . نظر شما در این مورد چیست؟و اساسا چرا رقابت های غیر حرفه ای شکل گرفته است .

علت عدم رشد و توسعه مدیریت ریسک در صنعت بیمه، عدم استقرار مدیریت ریسک جامع ، یا سازمانی و یا یکپارچه (ERM) در این صنعت است؛ البته در طی فرآیند آزادسازی نرخ­های حق­بیمه، آئین­نامه­های متعددی صرفا در زمینه ارزیابی ریسک و تعیین موازين فني و نه البته فرآیند جامع مدیریت ریسک توسط شورای عالی بیمه به تصویب رسید، از جمله این آیین‌نامه‌ها می‌توان به آئین­نامه­های شماره 65 مصوب ۲۵/۱۲/۱۳۸۹، آئین­نامه شماره 81 مصوب ۱۵/۱۲/۱۳۹۱ و آئین­نامه شماره ۹۴ «مقررات تعيين حق‌بيمه انواع رشته‌هاي بيمه‌اي» مصوب ۲۹/۰۵/۱۳۹۶ اشاره نمود که البته نیاز است آیین‌نامه‌های جامع‌تری منطبق با استانداردهای بین ا‌لمللی در زمینه مدیریت ریسک تدوین گردد.

امروز جای مدیریت ریسک یکپارچه در صنعت بیمه خالی است . به طور مثال در رشته درمان در شرایط فعلی بیمه های درمان بازرگانی معلوم نیست که به چه علتی کمبود بیمه های درمان پایه را جبران می کنند؟

افراد در کشور سهم صندوق­های بیمه­ی پایه درمانی و تامین اجتماعی را می پردازند اما زمانی که قرار است از خدمات درمانی استفاده کنند به سمت بیمه های مکمل درمان هجوم می آورند!

به نظر نمی رسد مردم در شرایط فعلی نیازمند هزینه های دارو و ویزیت باشند و تقاضا برای هزینه های بستری و جراحی به دلیل هزینه های مضاعف و کمر شکن زیاد است . در گذشته صندوق هایی وجود داشت که سازمان ها مبالغی را پرداخت می کردند و به صورت صندوقی شرکت های بیمه ، خدمات درمانی را مدیریت می کردند که متاسفانه عملکرد صندوقی در بیمه های درمان با نظر شورایعالی بیمه و طبق آیین نامه مکمل 1/74 این صندوق ها از صنعت حذف شد.

در پی حذف این روش ، شرکت های بیمه مجبور شدند با توجه به نیاز مراجعین و تقاضاهای درمانی ، این نیـازها را در قالب پوشش هـای بیمـه ای ، به صورت غیر فنی تحت پوشش قرار دهند ، در حالـی که شرکت های بیمه می توانستند بخشی از ریسـک خود را به این صندوق ها منتقل کنند و صنـدوق برای بیمه گذار هم در این چرخه مسئولیت قائل بود . در شرایط فعلی که تعرفه ها با بازار آزاد فاصله زیادی دارد بخش درمان را با چالش های فراوانی مواجه کرده است و ضریب خسارت را در این بخش افزایش داده است .

بنابراین حذف صندوق ریسک را افزایش داد؟

بله ریسک افزایش پیدا کرد و به شرکت های بیمه منتقل شد . به نظر می رسد با حذف این صندوق مشکل حل نشد و صورت مسئله پاک شد. باید در این زمینه راهکار مالی می­اندیشیدیم . پرتفوی صندوق بیمه همین است و افزایش خاصی پیدا نمی کند . با این راهکار ناصحیح بخشی از پرتفوی صنعت بیمه نیز به سمت صندوق های خارج از بیمه های بازرگانی رفت. همه بیمه گران از ریسک ها شناخت دارند و به دلیل کمبود نقدینگی به سمت این ریسک ها می روند.

همان طور که عنوان کردید ریسک نقدینگی یکی از ریسک های مهم و فعلی صنعت بیمه است که بحث مطالبات هم به آن افزوده شده است . در این زمینه چه نظری دارید.

پرتفوی صنعت بیمه و آمار مطالبات در شرکت­ها متفاوت است و سندیکا می تواند نقش مهمی در حل این مشکلات داشته باشد.همگرایی اخیر در بخش خودروسازان نمونه خوبی بود. سندیکای بیمه می تواند با ایجاد لیست سیاه و تبادل اطلاعات ریسک مطالبات در صنعت را مدیریت کنند. از بازار غبارآلود فعلی برخی بیمه گذاران غیر حرفه ای استفاده می کنند چراکه نرخ ها غیر حرفه ای است و بیمه گذاران فقط به نرخ توجه دارند و توانایی مالی شرکت ها اهمیتی ندارد و حوادث بزرگ هر دو گروه بیمه گران و بیمه گذاران را متاثر می کند چراکه بیمه گذاران باتوجه به قیمت های پایین قرارداد مطلوبی را منعقد نکرده اند و بیمه گران نیز به دلیل نرخ های غیر حرفه ای و عدم جذب پوشش های اتکایی مطلوب، توان ایفای تعهدات را ندارند.

نظارت بر مدیریت ریسک را در صنوف بیمه چگونه ارزیابی می کنید ؟

سیستم نظارتی سنهاب توانسته بخشی از دغدغه های نظارتی را برطرف کند. بیمه مرکزی در حال حاضر نظارت مالی را دنبال می کند اما شرکت های بیمه به دلیل عدم نهادینه شدن مدیریت ریسک سازمانی برای جذب پرتفوی اشتهای سیری ناپذیری در پذیرش ریسک و آسیب زایی به خود و بیمه گذاران دارند.

در سال­های اخیر همواره اعلام می شود که شرکت الف بالاترین پرتفوی صنعت بیمه را دارد در حالی که این موضوع اهمیت چندانی ندارد چراکه رسالت بیمه های بازرگانی سودآوری و آیتم های رتبه­بندی شرکت­ها باید با شاخص هایی مانند سالم ترین پرتفوی تحت پوشش یا همان ریسک های مدیریت شده مورد ارزیابی قرار گیرد و نباید شرکت ها بر اساس بیشترین و کمترین پرتفوی بدون توجه به نحوه مدیریت ریسک و سهم نگهداری آن ها ارزیابی شوند.

به نظر می رسد که باید معیارهای اندازه گیری این چنینی در صنعت بیمه عوض شود.

با این حال به نظر شما ساختار فعلی نهاد نظارت با توجه به گسترش روزافزون بازار نیاز به تقویت دارد؟

اگر بیمه مرکزی در زمینه تربیت نیروی انسـانی تلاش کند و هم زمـان با آموزش نیـروها ، شیـوه تفکـر بیمه گری مبنی بر مدیریت ریسک هم تغییر دهیم و فراتر از آیین نامه ها پیش رویم ، نتیجه بخش تر خواهد بود. باید در کلیه سطوح آموزش هایی برای نیروهای صنعت بیمه تدارک دیده شود و به دانش روز دنیا آشنا کند.

امروزه بسیاری از ظرفیت­ها در صنعت بیمه خالی است و با آموزش در همه زمینه­ها می­توانیم این ظرفیت­های خالی را جبران کنیم.

باید ابعاد نظارت و شراکت بیمه مرکزی برای تقویت این ساختار از یکدیگر جدا شود؟

بله، البته این الزام تفکیک تصدی­گری از نظارت، از الزامات قانون برنامه ششم توسعه اقتصادی است و باید با ساختاری منسجم تسریع بخشیده شود و از ساختار دولتی بیمه ایران نیز می­توان در تفکیک این تصدی­گری استفاده نمود.

• چه پیشنهادی برای بهبود و ارتقاء فرآیند مدیریت ریسک در صنعت بیمه دارید؟

طبق آمار منتشره بیمه مرکزی ج.ا.ا در سال 1394 ، 9/71 درصد پرتفوی صنعت بیمه را رشته‌های پرریسک درمان و بیمه­های اجباری شخص ثالث، حوادث راننده و بدنه اتومبیل تشکیل می­دهند. بنابراین اولویت صنعت در مدیریت ریسک این بخش‌های فعالیت‌های مهم بیمه­ای و اصلاح نرخ­ها در این حوزه‌های فعالیت است. اصولا توسعه برنامه مدیریت ریسک یکپارچه به عنوان یک فرآیند مستمر در صنعت بیمه باید مدنظر و مورد پایش مدیران عالی این صنعت قرارگیرد. مدیریت ریسک یک مزیت رقابتی شرکت­های بیمه محسوب می‌شود و مدیران عالی باید به طور مداوم ریسک های تحت پوشش خود را پایش نمایند. ایجاد حساسیت بین مدیران ارشد برای دریافت گزارشات تمامی مسائل مرتبط با ریسک و گزارش‌دهی رویدادهای مهم در زمینه کنترل پرتفوی به همراه بهبودکیفیت حساسیت عوامل انسانی به شناسائی وقایع و خطاها به ارتقاء مدیریت ریسک کمک می­نماید. اقداماتی مدون توسط بیمه مرکزی با تصویب آئین­نامه حاکمیت شرکتی برای ایجاد یک فرهنگ متمرکز بر رویکرد استقرار مدیریت ریسک یکپارچه در شرکت­های بیمه انجام پذیرفته است، اما در حال حاضر اغلب شرکت­های بیمه به یک ریسک واحد وابسته بوده و درصد بالائی از پرتفوی آن‌ها را ریسک مذکور تشکیل می­دهد، لذا مقوله مدیریت ریسک را با سهولت بیشتری در این شرکت‌ها می‌توان نهادینه نمود.

ایجاد واحد و یا مسئولی مستقل برای تصدی مدیریت ریسک یکپارچه به صورت شناخته‌شده در بیمه‌گران نیز می‌تواند در استقرار این زمینه از مدیریت کمک نماید. لذا ایجاد نظام ارتباطی جامع و مستند بین اهداف فرعی شرکت در مورد فعالیت‌های مختلف بیمه‌گری مانند بازاریابی، فروش و طراحی پوشش‌های جدید مورد نیاز جامعه و سایر فعالیت‌های زیر ساختی با اهداف کلی، رسالت شرکت و جذب ریسک در رشته‌های مختلف بیمه‌ای با توجه به ظرفیت نگهداری قانونی و اندازه‌گیری سطوح انحراف از عملکرد در دستیابی به اهداف تبیین‌شده در برنامه‌های استراتژیک با برگزاری جلسات هدفمند برای تجزیه و تحلیل ریسک‌های رسوبی در کلیه فعالیت‌های عملیاتی بیمه‌گران و ثبت رویدادهای مهم شرکت به صورت منظم، می‌تواند به توسعه فرهنگ مدیریت ریسک در شرکت‌های بیمه کمک نماید.

طراحی نقشه ریسک­های در معرض بیمه­گران و تنظیم گزارشاتی در زمینه نحوه واکنش و مواجهه با ریسک‌های در معرض، به تفکیک نوع واکنش به ریسک­های مذکور در بیمه­گران نیز در مدیریت ریسک شرکت‌ها تاثیر دارد.

شما چه اقداماتی را به عنوان یک راه حل سریع برای شروع نظام جامع مدیریت ریسک پیشنهاد می‌نمائید؟

بلوغ سازمانی شرکت‌های بیمه برای بکارگیری تعرفه­های آزاد و رقابتی هنوز در کشور به دست نیامده است؛ لذا نیاز است با اصلاح پوشش­های بیمه­ای در قراردادهای مختلف، متناسب با نیاز جامعه نسبت به استقرار نظام مدیریت ریسک جامع اقدام گردد و نظام تعرفه­ای در رشته­های با ریسک های بالا مانند درمان مجددا تا بلوغ بیمه­گران در بخش مدیریت ریسک استقرار یابد و یا پوشش‌ها با گستره کمتر و ریسک‌پذیرتری ارائه شود. مثلا در بخش درمان صرفا به صورت انفرادی، با آزمایشات قبل از پوشش ریسک و صرفا برای هزینه‌های اصلی یا بستری بیمارستانی توسط بیمه‌گران بازرگانی ارائه شود. اینکه تمامی مشکلات بیمه‌گران پایه و بیمه‌های همگانی توسط شرکت‌های بیمه بازرگانی رفع گردد، متاسفانه تفکری است که در جامعه بیمه­گذاران شکل گرفته است و بیمه‌گران را با زیان­های بالقوه و جدی روبرو ساخته است. آنچه افراد را به دلیل یک مشکل جدی بیماری ممکن است زیر خط فقر قرار دهد، هزینه­های پاراکلینیک، سرپائی، ویزیت و دارو نیست، بلکه هزینه‌های کمرشکن و دارای صف بلند مدت انتظار بستری و جراحی بیمارستانی و بیماری­های صعب­العلاج است و بیمه نمودن سایر پوشش­ها باتوجه به استقرار طرح­های موفق تحول سلامت در کشور و افزایش پوشش طرح­های بیمه­های پایه دارای توجیه خاصی نمی­باشد؛ لذا افراد می­توانند با نرخ­های پائین­تری در طرح­های بیمه­ای مشارکت نموده و در نتیجه شاهد کاهش آمار بیمه‌شدگان با توجه به اصل انتخاب معکوس به دلیل کاهش توان خرید آن‌ها نباشیم.

رکود اقتصادی ریسک سرمایه گذاری را برای شرکت های بیمه افزایش داده است . به نظر شما برای کاهش این ریسک چه باید انجام دارد؟

آیین­نامه سرمایه گذاری زمینه های مختلفی را برای سرمایه گذاری شرکت ها معرفی کرده است اما به­عنوان یک راهکار سرمایه گذاری خارجی می تواند به عنوان یک ابتکار در شرایط فعلی مد نظر قرار گیرد هرچند که موضوع سرمایه گذاری شرکت های بیمه متاثر از شرایط اقتصادی کشور است .

نیروی انسانی متخصص، ابزار مقابله با ریسک های نوظهور در بازار بیمه است

مدیرعامل شرکت بیمه سامان با تاکید بر این که نمی‌توان ریسک‌های نوظهور را پیش بینی و برای تک تک آنها برنامه ریزی کرد، سرمایه‌گذاری برای تربیت نیروی انسانی متخصص در مواجهه با ریسک‌های نوظهور در آینده را ضروری خواند و گفت: اگر چنین زیرساختی آماده شود، مواجهه با «بمباران ریسک‌های جدید» هم چندان مشکل نخواهد بود.

به گزارش اقتصادآنلاین، احمدرضا ضرابیه که در پنل «مدیریت ریسک‌های نوظهور در صنعت بیمه، فرصت ها و چالش ها» در بیست و هفتمین همایش بیمه و توسعه سخن می گفت با بیان این که کشور ما طی چند سال اخیر با ریسک های فاجعه آمیز و بزرگی چون سیل، زلزله و اکنون پاندمی کووید 19 مواجه شده است، افزود: نمی توان پیش بینی کرد در آینده چه ریسک های جدیدی ظهور خواهند کرد، اما بیمه گران باید خود را برای بروز موارد مشابه بیش از پیش آماده کنند.

وی پدیده تحریم اقتصادی علیه ایران را یک ریسک بزرگ برای کشوردانست و یادآورشد: در نقطه مقابل «رفع تحریم ها» هم می تواند یک ریسک بزرگ باشد، چرا که با لغو آن ها ممکن است شرکت های بیمه بزرگ جهان وارد فضای کشور شوند و آن گاه شرکت های بیمه داخلی ناگزیربه رقابت با آنها هستند.

ضرابیه دربخش دوم گفته هایش با اشاره به گسترش سریع و فراگیر استفاده از خدمات دیجیتال و الکترونیک در حوزه های روزمره زندگی مانند خدمات بانکی، خریدهای روازنه و حمل و نقل درون شهری، اظهارداشت : مردم جامعه ما با چنین خدماتی خو گرفته اند و اکنون از ما هم انتظار می رود خدمات بیمه ای را به همین طریق ارائه دهیم ، به عبارتی تغییر روند خدمات دهی خود یک ریسک نوظهوراست و بیمه گران باید متناسب شرایط جدید طرح و برنامه اجرایی داشته باشند.

وی با تاکید بر این که مدل کسب و کار بیمه گران باید متناسب با شرایط روز جامعه تغییر کند، ظهور بیمه نامه های جدید در دنیا را یک اتفاق قابل توجه خواند و گفت: ما در حال فروش بیمه نامه عمر و تشکیل سرمایه با روش های معمول هستیم، در حالی که با ابزارهایی در حوزه بیمه زندگی مواجهیم که خطرات را پوشش نمی دهد، بلکه ممکن است ریسک ها را قبل از وقوع کنترل ، سلامتی افراد را مراقبت کرده و ریسک زندگی را با افزایش طول عمر افراد مدیریت کنند.

ضرابیه جمع آوری و تحلیل داده ها را یکی از ابزارهای کنترل ریسک بیمه گران عنوان کرد و اظهارداشت: ما داده ها را جمع آوری کرده ایم، اما ارزیابی خسارات را بر اساس آن داده ها انجام نمی دهیم ، به عبارتی اگرخسارات براساس داده ها ارزیابی شود، به طور کلی روش فعالیت بیمه گران تغییر خواهد کرد.

مدیرعامل شرکت بیمه سامان بهره گیری از " نوآوری باز " را یکی از ابزارهای پیشرفته برای تسریع در حرکت بیمه گران خواند و با اشاره به این که سرمایه گذاری در جذب استارت آپ ها باید به یکی از اولویت های بیمه گران تبدیل شود، گفت: اگر چه تعریف استارت آپ ها در حال حاضر به واحدهای مقایسه قیمت خدمات بیمه ای محدود می شود، اما آنها در آینده نزدیک می توانند تحولات بزرگی در صنعت بیمه ایجاد کنند، درمقابل چنانچه از آنها حمایت نشود و جلوی پایشان فرش قرمز پهن نشود، به صنعت دیگری کوچ خواهند کرد.

ضرابیه با تاکید بر لزوم ایجاد زیرساخت های نوآوری باز در صنعت بیمه، شرکت های بیمه را به ایجاد «شتاب دهنده» در حوزه استارت آپ ها فراخواند و ادامه داد: یکی دیگر از امور اصلی برای مواجهه با ریسک های نوظهور، سرمایه گذاری برای جذب و ابزارهای کنترل ریسک تربیت سرمایه انسانی متخصص است، چرا که سرمایه انسانی دانشمند و دارای علم روز می تواند صنعت را متحول کند.

ضرابیه همچنین با بیان این که توانمندسازی شبکه فروش و تبدیل آن به مجموعه های بزرگ با درآمدهای قابل توجه باید چشم انداز بیمه گران باشد، خاطرنشان کرد: بزرگ شدن شبکه فروش باعث می شود محصولات شرکت های بیمه متناسب با نیاز مشتری طراحی شود و این خواسته نهایی ماست.

وی تاکید کرد : صنعت بیمه باید در حوزه بیمه های اتکایی بیش از پیش فعال شود، چرا که این اقدام به افزایش لایه های نظارتی و در نتیجه هدایت دقیق شرکت ها به مسیر درست بیمه گری منتهی خواهد شد.

مدیرعامل شرکت بیمه سامان ایجاد «سنهاب» را گامی بزرگ در راستای تحلیل داده های صنعت بیمه خواند و استفاده از این ظرفیت برای کنترل ریسک های موجود و ریسک های نوظهور را خواستار شد.

تیم مدیریت، مشاوره، برندسازی و فروش سیدی

در عصر حاضر داشتن تفکر قوی در استراتژی مدیریت ریسک در محیط ریسک پویای امروزی بیش از هر زمان دیگری مورد اهمیت است. داشتن اعتماد به نفس بالای مدیریت به مدیریت ریسک در سازمان کمک شایانی می‌کند.

حتی با نادیده گرفتن صنعت، این که چگونه می‌توان خطرات را به سرعت و به شیوه ای موثر شناسایی و مدیریت کرد، تعیین می‌کند که چگونه سازمان‌ها و موسسات بازیابی و بازسازی می‌شوند. این موضوع مستلزم بازنگری در اراهبردهای مدیریت ریسک است. با عنایت به افزایش تمرکز سازمان‌ها بر شناسایی، کاهش و نظارت بر ریسک‌ها در پاسخ به محیط خطر ناپایدار، ممکن است سوالاتی پیش بیاید. این سوالات در رابطه با این که چه کسی مسئول تدوین استراتژی مدیریت ریسک است و استراتژی های مختلف مدیریت ریسک چیست؟ در این مقاله همه چیزهایی که باید در رابطه با مدیریت ریسک بدانید ذکر می‌شود.

استراتژی مدیریت ریسک چیست؟

استراتژی مدیریت ریسک یک رویکرد کاملا نظامند برای رسیدگی به خطرات است. این راهبرد می‌تواند در شرکت‌ها با هر اندازه و در هر صنعتی استفاده گردد. مدیریت ریسک بهتر است نه به عنوان یک سری مراحل، بلکه به عنوان یک فرایند چرخه ای شناخته شود. در این استراتژی خطرات جدید و مداوم به گونه ای مداوم شناسایی، ارزیابی، مدیریت و نظارت می‌شوند.

شناسایی ریسک‌های موجود

شناسایی و بررسی ریسک می‌تواند ناشی از لغزش منفعلانه در برابر آسیب پذیری‌ها یا از طریق ابزارهای پیاده شده و فرآیندهای کنترلی باشد. در صورت وجود، خطرات احتمالی شناسایی می‌شود، پرچم قرمز به نشانه وجود مشکل و خطر را بالا می برد. فعال بودن بیشتر از واکنش پذیری همیشه بهترین روش برای کاهش نقاط خطر است.

ارزیابی و برآورد خطرات احتمالی

پس از مسجل شدن خطرات احتمالی، هر ریسک باید مورد ارزیابی قرار گیرد تا احتمال نگرانی، میزان شدت و تاثیر احتمالی آن تعیین گردد. این موضوع به گروه‌های حسابرسی کمک می‌کند تا هر ریسک را بر اساس استراتژی مدیریت ریسک در اولویت بندی قرار دهند. این که آیا تیم حسابرسی شما در حال انجام ارزیابی خطر است؟ ارزیابی‌های شما باید سیستماتیک، مستند و بسته به کسب و کار شما، حداقل به صورت سالانه مورد بررسی قرار گیرد. بسته به اندازه و پیچیدگی هر کسب و کار، میزان ارزیابی ریسک غالبا متفاوت است.

پاسخ به خطرات و نظارت بر آن

پس از ارزیابی کردن ریسک‌های موجود، ابزارهای کنترل ریسک مقوله بعدی این روند شامل توسعه و اجرای راه کارها و کنترل‌ها می‌شود. این موضوع برای سازمان این امکان را فراهم می‌کند تا خطرات را ببه شیوه ای اثربخش با هر ریسک به موقع مقابله کند. در ادامه مبحث نظارت بر ریسک فرآیند مداوم استراتژی مدیریت ریسک از طریق ردیابی اجرای مدیریت ریسک و ادامه شناسایی و مدیریت ریسک‌های جدید است. در صورتی که احتمال، شدت یا تاثیر بالقوه یک خطر از حد قابل قبول فراتر رود، نظارت بر ریسک‌ها امکان اقدام سریع را فراهم می‌آورد.

چرا داشتن استراتژی مدیریت ریسک مهم است؟

ریسک‌های پروژه و عملیات برای اکثر مشاغل چیزی غیرمعمول نیست. اما داشتن فرایندها و استراتژی مدیریت ریسک در شناسایی نقاط قوت، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها امری ضروری است. مدیریت اثربخش خطرات و ریسک‌ها مزایای بسیاری دارد. نمونه‌هایی از این مزایا را ذکر می‌کنیم.

1. اثربخشی عملیاتی و تداوم یک کسب و کار

مهم نیست که کسب و کار شما تا چه اندازه آماده است، خطرات عملیاتی می‌تواند در لحظه ظاهر شود و از منابعی که درگذشته از آنها آگاهی نداشته اید. خطرات قادر است به شکل تهدید جدید امنیت سایبری، تأمین کننده یا ارائه دهنده خدماتی باشد که دیگر قادر به خدمات رسانی به شرکت شما نیستند یا خرابی تجهیزات. با وجود تمام این مشکلات احتمالی که دارای تأثیر هستند، داشتن یک استراتژی مدیریت ریسک مشخصی که به شما امکان می‌دهد از کنترل‌های داخلی برای پیشگیری از تقلب مطمئن گردید.

2. محفاظت از دارایی‌های سازمان

صرف نظر از تجهیزات فیزیکی، منابع یا اطلاعات، محافظت از دارایی های شرکت شما امری ضروری است. این امر ایجاد یک استراتژی جامع و قابل اجرا برای مدیریت ریسک را از دیدگاه بیمه تجاری ضروری می‌سازد.

3. میزان رضایت و وفاداری مشتری

آرم تجاری، نام تجاری، حضور دیجیتالی و شهرت شرکت شما نیز یک دارایی محسوب می‌شود. مشتریان شما از دیدن و تعامل روزانه با آنها مطمئن می‌شوند. وقتی کسب و کار شما یک استراتژی مدیریت ریسک دقیق و توسعه یافته داشته باشد و بر اساس آن عمل کند، مشتریان شما می توانند احساس امنیت و اطمینان را در مورد شما داشته باشند. همچنین این اطمینان را می دهد که مشتریان می‌توانند به توانایی شما در آنجا بودن و ارائه محصولات و خدماتی که متعهد شده اید ایمان داشته باشند. در نتیجه باعث می‌شود میزان رضایت و وفاداری مشترییان شما بالاتر رود.

4. تحقق منافع و رسیئن به اهداف مورد نظر

بخش مهمی از پایان به موقع پروژه‌ها و دستیابی به اهداف مورد نظر به نحوه مدیریت موثر ریسک وابسته است. شناسایی، ارزیابی و استراتژی مدیریت ریسک آسیب پذیری‌ها را سریعتر مشخص می‌کند. وجد استراتژی موثر به شرکت شما اجازه می‌دهد پروژه‌ها و فعالیت‌هایی را که به سادگی بازگشت سرمایه ندارند، حذف کند. این امر شانس رسیدن به پروژه مورد انتظار و عملکرد تجاری موثر و به دست آوردن مزایای پیش بینی شده را افزایش می‌دهد.

5. بالا بردن میزان سودآوری

برآیند نهایی برای اکثر مشاغل میزان سودآوری است. اغالبا زمانی که چیزی شبیه به نقض اتفاق می‌افتد، تأثیر مالی قابل توجهی وجود دارد. مدیریت خطرات بازار، اعتبار، عملکرد، اعتبار و سایر خطرات برای سالم ماندن خطوط پایانی شرکت شما امری بسیار حیاتی است.

چه کسی مسئول تدوین استراتژی مدیریت ریسک است؟

مشخص نمودن این که چه کسی بهترین فرد یا عملکرد برای شناسایی، ارزیابی و توسعه استراتژی مدیریت ریسک است همیشه مشخص نیست. بستگی به دامنه، ماهیت، ساختار شرکت، پیچیدگی، در دسترس بودن منابع و قابلیت‌های گروه دارد. به این سوال می‌رسیم چه کسی مسئول تدوین استراتژی مدیریت ریسک است؟ ممکن است مسئولیت یک عضو کمیته مدیریت ریسک ، یک عضو تیم حسابرسی، یک مدیر پروژه، یک متخصص ریسک باشد. هنگام تصمیم گیری برای جهت گیری، موارد دیگری نیز هست که باید به ان توجه شود:

• محرک‌ها و مزیت‌های توسعه استراتژی مدیریت ریسک
• فرآیند پایان، از شروع تا تکمیل پروژه.
• احزاب دیگری که قادرند بینش و ارزش بیشتری به وجود آورند.
• چگونگی و امکان تدوین استراتژی مدیریت ریسک
• نرم افزارها و ابزارهای مدیریت ریسک
• انجام بررسی رسمی یافته‌ها.
• زمان بندی برای ارائه یافته‌ها.

استراتژی‌ها و فرایندهای مدیریت ریسک

تمامی پلن‌های استراتژی مدیریت ریسک مراحل مشابهی را دنبال می‌کنند که برای تشکیل فرایند کلی مدیریت ریسکبا هم ادغام شده اند.

زمینه را فراهم آورید. شرایطی را که بقیه مراحل طی می شود ایجاد کنید. معیارهایی که برای ارزیابی ریسک استفاده می‌شود ایجاد و ساختار تجزیه و تحلیل تشریح شود.

شناسایی خطر. سازمان خطرات احتمالی را که ممکن است بر روند یا پروژه خاص شرکت اثرگذاری منفی داشته باشد، شناسایی و تعریف می‌کند.

تحلیل ریسک. هنگامی که انواع خاصی از ریسک مشخص شد، سازمان احتمال وقوع آنها و نتایجی که به همراه دارد را مشخص می‌کند. هدف اصلی آنالیز ریسک درک بیشتر هر مورد از ریسک و میزان تاثیرگذاری آن بر پروژه‌ها و مقاصد سازمان است.

ارزیابی ریسک. سپس ریسک پس از تعیین احتمال کلی وقوع ریسک همراه با پیامد کلی آن، بیشتر ارزیابی می‌شود. سپس سازمان قادر است در مورد اینکه آیا این ریسک قابل قبول است یا خیر تصمیم بگیرد.

کاهش ریسک. در طی این مرحله، شرکت‌ها بالاترین ریسک‌های خود را ارزیابی می‌کنند. در ادامه طرحی را برای کاهش آنها با استفاده از کنترل‌های خطر خاص تهیه می‌کنند.

نظارت بر ریسک. قسمتی از راهبرد کاهش شامل ردگیری خطرات و پلن عمومی برای نظارت و ردیابی مداوم خطرات جدید و موجود است. فرایند کلی مدیریت ریسک نیز بایستی آپدیت شوند.

ارتباط و مشورت کنید. کسانی که سهم دار هستند چه افراد داخلی و چه خارجی باید در هر مرحله به گونه ای مناسب از راهبرد مدیریت ریسک در ارتباط و مشورت وارد شوند.

راهبردهای مدیریت ریسک باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

چه چیزی می تواند اشتباه باشد؟ هم محل کار را به طور کلی و هم کار فردی را در نظر بگیرید.

چگونه این ریسک‌ها و مشکلات بر سازمان تأثیر می‌گذارد؟ احتمال وقوع و تأثیر زیاد یا کوچک آن را در نظر بگیرید.

چه استراتژی برای آن می‌توان در نظر داشت؟

برای ممانعت از اتفاق افتادن ضرر چه فعالیت‌هایی نیاز است؟

اگر ضرری اتفاق بیافتد، چه کاری می‌توان انجام داد؟

سخن پایانی

نتیجه گیری فرایند تجزیه و تحلیل ریسک با شناسایی خطرات مورد نیاز مدیریت، به عملکرد موثر و کارآمد سازمان کمک می‌کند. آنها نیاز به اولویت اقدامات کنترل ریسک از نظر پتانسیل خود به نفع سازمان دارند.

استراتژی مدیریت ریسک یک رویکرد ساختارمند و منسجم برای شناسایی، ارزیابی و مدیریت ریسک ارائه می‌دهد. این فرآیند برای به روزرسانی منظم و بازبینی ارزیابی بر اساس پیشرفت‌ها یا اقدامات جدید انجام شده است.

مدیریت گروه مشاوره سیدی با کمک جمعی از متخصصین عرصه مدیریت و بازار با تحلیل شرایط روز بازار ایران و همراهی با متولیان اصناف در گرایش‌های مختلف. مفتخر به کسب دستاوردی نو و اثربخش در زمینه‌های مدیریت، برنامه ریزی چرخه فعالیت، تحقیقات بازار و فروش یکپارچه جهت ارتقاء کسب و کار گردیده است.

هدف از خدمات این گروه مشاوره، کمک به چرخه های اقتصاد صنایع کوچک و متوسط میباشد!

گروه مشاوره سیدی سابقه همکاری با واحدهای خدماتی و صنعتی متفاوتی را در رزومه فعالیتی و پژوهشی خود دارد. آنچه در گروه مشاوره سیدی انجام می شود، خلق، پرورش، ظهور وعملیاتی سازی ایده، ایجاد کسب و کار، رشد کسب و کار تا مرحله شکوفایی می‌‌باشد .

ارزیابی ریسک به روش HAZOP

تجزیه و تحلیل خطر (Hazard) و عملکرد (Operability Analysis) که به اختصار به آن HAZOP می گویند، یک تکنیک ساختاریافته و سیستماتیک برای بررسی سیستم و مدیریت ریسک است. به طور خاص، HAZOP اغلب به عنوان تکنیکی برای شناسایی خطرات بالقوه در یک سیستم و شناسایی مشکلات عملکردی که ممکن است منجر به محصولات ناسازگار شود، استفاده می شود. HAZOP مبتنی بر نظریه ای است که فرض می کند رویدادهای خطر ناشی از انحراف از اهداف طراحی یا عملیاتی است. شناسایی این گونه انحراف ها با استفاده از مجموعه ای از “کلمات راهنما” به عنوان فهرستی سیستماتیک از دیدگاه های انحراف تسهیل می شود. این رویکرد یک ویژگی منحصر به فرد روش HAZOP است که به تحریک تخیل اعضای تیم در هنگام بررسی انحرافات احتمالی کمک می کند.

به عنوان یک ابزار ارزیابی ریسک، HAZOP اغلب به شرح زیر است:

– تکنیک طوفان فکری

– ابزار ارزیابی کیفی ریسک

– یک ابزار ارزیابی ریسک استقرایی، به این معنی که یک رویکرد شناسایی ریسک “از پایین به بالا” است، که موفقیت در آن به توانایی متخصصان موضوع (SMEs) برای پیش‌بینی انحرافات بر اساس تجربیات گذشته و تخصص موضوعی کلی متکی است.

راهنمای مدیریت ریسک کیفیت، استفاده از HAZOP (در میان سایر ابزارهای مجاز) را برای مدیریت ریسک کیفیت دارویی تأیید می کند. علاوه بر کاربرد آن در مدیریت ریسک کیفیت، HAZOP معمولاً در ارزیابی ریسک برای کاربردهای ایمنی و بهداشت صنعتی و محیطی استفاده می شود.

کاربرد موفقیت آمیز هر مدل مدیریت ریسک مستلزم آن است که ابزارها در هماهنگی با فرآیند مدیریت ریسک کیفیت کلی استفاده شوند. این راهنما اصول HAZOP را در چارچوب فرآیند پذیرفته شده مدیریت ریسک کیفیت شامل ارزیابی ریسک، کنترل ریسک، بررسی ریسک و ارتباطات ارائه می‌کند و در نظر گرفته شده است که دستورالعمل‌های موجود در استاندارد بین‌المللی را تکمیل کند (نه جایگزین یا تکرار کند).

تعاریف

هنگام توصیف روش HAZOP، تعاریف زیر مفید هستند:

خطر – منبع بالقوه آسیب. انحراف از طراحی یا هدف عملیاتی ممکن است خطری ایجاد کند. خطرات، کانون مطالعات HAZOP هستند و باید توجه داشت که یک خطر به طور بالقوه می تواند به اشکال متعدد به آسیب منجر شود.

آسیب – صدمه جسمی یا آسیب به سلامت افراد یا آسیب به اموال یا محیط زیست. آسیب پیامد وقوع یک خطر است و ممکن است اشکال مختلفی داشته باشد: ایمنی بیمار یا کاربر، ایمنی کارکنان، خطرات تجاری، خطرات نظارتی، خطرات زیست محیطی و غیره.

ریسک – ترکیبی از احتمال وقوع آسیب و شدت آن آسیب. به معنای دقیق، “ریسک” همیشه به طور صریح در مطالعات HAZOP شناسایی نمی شود زیرا روش اصلی نیازی به شناسایی (که به عنوان رتبه بندی نیز نامیده می شود) از احتمال یا شدت آسیب ندارد. با این حال، تیم های ارزیابی ریسک ممکن است برای تعیین کمیت بیشتر و اولویت بندی ریسک ها در صورت نیاز، این عوامل را رتبه بندی کنند.

کاربردها

HAZOP برای ارزیابی خطرات در تاسیسات، تجهیزات و فرآیندها مناسب است و قادر است سیستم ها را از منظرهای متعدد ارزیابی کند:

طرح

– ارزیابی قابلیت طراحی سیستم برای مطابقت با مشخصات کاربر و استانداردهای ایمنی

– شناسایی نقاط ضعف در سیستم ها

محیط های فیزیکی و عملیاتی

– ارزیابی محیط برای اطمینان از موقعیت مناسب، پشتیبانی، سرویس دهی، نگهداری و غیره سیستم.

کنترل های عملیاتی و رویه ای

– ارزیابی کنترل های مهندسی شده (مثلاً اتوماسیون)، توالی عملیات، کنترل های رویه ای (مثلاً: تعاملات انسانی) و غیره.

– ارزیابی حالت های عملیاتی مختلف – راه اندازی، آماده ابزارهای کنترل ریسک به کار، عملکرد عادی، حالت های ثابت و ناپایدار، خاموش شدن عادی، خاموش شدن اضطراری و غیره.

مزایا

– هنگام رویارویی با خطراتی که تعیین کمیت آنها دشوار است مفید است

• خطراتی که ریشه در عملکرد و رفتار انسان دارد
• خطراتی که تشخیص، تجزیه و تحلیل، جداسازی، شمارش، پیش‌بینی و غیره دشوار است.
• روش‌شناسی شما را مجبور نمی‌کند که صریحاً احتمال وقوع انحراف، شدت ضربه یا توانایی تشخیص را رتبه‌بندی یا اندازه‌گیری کنید.

– روش طوفان فکری داخلی

– روش شناسی سیستماتیک و جامع

– ساده تر و شهودی تر از سایر ابزارهای رایج مدیریت ریسک

معایب

– هیچ وسیله ای برای ارزیابی خطرات مربوط به تعامل بین بخش های مختلف یک سیستم یا فرآیند وجود ندارد

– بدون رتبه بندی ریسک یا قابلیت اولویت بندی

• تیم ها ممکن است به صورت اختیاری چنین قابلیت هایی را در صورت لزوم ایجاد کنند

– هیچ وسیله ای برای ارزیابی اثربخشی کنترل های موجود یا پیشنهادی (تدابیر ایمنی) وجود ندارد.